Rozpiętość kierowania - span of control

liczba podwładnych (lub komórek organizacyjnych) bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Wyróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: formalną, rzeczywistą i potencjalną. Rozpiętość formalna oznacza liczbę osób (komórek) formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi; rzeczywista – liczbę osób (komórek), którymi przełożony bezpośrednio kieruje, zaś potencjalna – liczbę osób (komórek), którymi może w danych okolicznościach kierować jeden przełożony.
Każdy przełożony może kierować sprawnie tylko pewną liczbę osób (komórek) zależnie od występujących w konkretnych sytuacjach czynników oraz ich wzajemnego na siebie oddziaływania. Nieprawidłowo określona rozpiętość prowadzi do patologii procesu kierowania.
Rozpiętość kierowania określa się w nauce organizacji najczęściej metodą czynnikową. Zdaniem U. Gros efektywna rozpiętość kierowania zależy od:
 zdolności i wiedzy kierownika: kierownik, który nie dysponuje głęboką wiedzą ani umiejętnościami w posługiwaniu się nią, musi poświęcać czas na jej opanowanie kosztem mniejszej rozpiętości kierowania;
 zdolności i znajomości zadań przez podwładnych: pracownicy znający swe zadania i wykorzystujących swe zdolności wymagają małego nadzoru, a tym samym mało czasu zwierzchnika, dzięki czemu rozpiętość kierowania może być duża;
 stopnia zależności między zadaniami wykonywanymi na stanowiskach niekierowniczych: im większe jest podobieństwo między zadaniami podwładnych, tym większą liczbą ludzi może kierownik kierować;
 stopnia rozproszenia terytorialnego podwładnych: im podwładni są bliżej, tym mniej czasu kierownik poświęca na kontakty dla przekazania im decyzji i może sobie pozwolić na szerszą rozpiętość kierowania (czynnikiem poszerzającym tę rozpiętość może być szeroko dostępna komunikacja komputerowa);
 stabilność zadań wykonywanych przez podwładnych: jeśli zadania przez jakiś czas pozostają te same, podwładni wymagają mniej nadzoru i rozpiętość kierowania wzrasta;
 liczby i typu powiązań między zwierzchnikami i osobami na wyższych stanowiskach: im więcej czasu musi poświęcać kierownik na kontakty ze zwierzchnikami, tym mniej czasu ma dla podwładnych i tym mniejsza powinna być rozpiętość kierowania.
Kierując się rozsądkiem i doświadczeniem można ustalić wagę poszczególnych czynników i oszacować wielkość uzyskanych punktów oraz ustalić rozpiętość kierowania w zależności od obciążenia menedżera pracą kierowniczą.
[J. Penc]